ESCUCHARSegún Claudio Pizzi, el desafío de las pymes en la “nueva normalidad” se centrará en la búsqueda de modelos que equilibren las necesidades de corto y largo plazos. Aquellas que decidan continuar en la actividad económica, tendrán que plantearse modificaciones estructurales en sus negocios
“La compleja situación económica actual, a causa de la pandemia, ha golpeado de forma heterogénea la geografía del país. En las zonas donde la circulación es permitida, el comercio se ha sostenido con mucho sacrificio de la mano de las llamadas actividades esenciales. El impacto más acotado se produjo en la administración pública y defensa, en comunicaciones, servicios sociales, salud y enseñanza. Luego siguen la industria química, alimentos y bebidas, instrumental médico, la agricultura y ganadería. Esto representa -en cifras aproximadas- el 30% del Producto Bruto Interno (PBI). En un punto medio tenemos la industria en general, la pesca, el transporte comercial, y todo lo relacionado con el petróleo, el gas, la minería, la electricidad y el agua”, señaló a Factor Claudio Pizzi, profesor de Administración General (UBA) Ciencias Económicas. Master en Dirección Estratégica de Empresas y director de Dorbaires Consultora Organizacional.
¿Cuál cree usted que es el sector más afectado por la crisis económica?
La zona más afectada representa 35% del PBI. Está conformada por las industrias automotriz, textil, de calzado, electrónica y de electrodomésticos, a la que se suma el comercio, restaurantes y hotelería, empresas del rubro inmobiliario, y servicios comerciales y profesionales. Los efectos de la cuarentena extendida han empujado a un grupo considerable de pymes a evaluar alternativas drásticas: “cerrar o seguir”. En este marco, se dice que habrá presentaciones judiciales de distinto tenor, entre las cuales no podemos dejar de mencionar las típicas: concursos y quiebras. Es posible que los que han decidido “seguir” en la actividad económica deban plantearse “modificaciones estructurales” en sus empresas y negocios.
¿Cómo serán los cambios estructurales que deberán afrontar las empresas?
Michael Beer y Nitin Nohria, profesores universitarios de Harvard, han escrito mucho sobre los procesos de cambio organizacional. Su trabajo sobre las teorías E y O nos obliga a reflexionar sobre este momento especial por el que transitan las pymes argentinas y regionales.
La teoría “E” se refiere al cambio basado en el valor económico. Se enfoca en soluciones rápidas relacionadas con la estructura y los sistemas de las organizaciones. Aquí entran a jugar decisiones típicas de una “reestructuración”, tales como despidos drásticos, liquidación de líneas de negocios, tercerización de servicios. La medida de su éxito corporativo se mide mediante el valor para el accionista. En este sentido, las decisiones y metas se toman y se fijan desde la cima. Se basan en planes concretos y coordinados que tienen como objetivo final generar confianza entre clientes, proveedores e inversores.
Por su parte, la teoría “O” basa su estrategia en la “capacidad organizacional”. En la transformación de los componentes de la dirección. La idea es impactar los resultados partiendo de la mejora en la funcionalidad de los equipos de trabajo, y, por consiguiente, el aumento en la productividad del personal. Es un camino largo a recorrer, dado que requiere de la “reestructuración de la cultura corporativa”. El liderazgo cumple un rol central en esta lógica. Su éxito se basa en el comportamiento, las actitudes y el “compromiso” de los empleados. Lo primero a modificar es la cultura para luego realizar los cambios que se necesiten implementar en la estructura. Las decisiones que tomen los titulares de las pymes tendrán que recoger estos conceptos, analizarlos y entenderlos en profundidad. Ambos modelos cuentan en su historial con casos de “éxitos y de fracasos”. Cada uno de ellos presenta fallas que deben ser atendidas.
¿Cuáles son los claroscuros de cada una de las teorías que usted menciona?
La teoría “E” requiere de incentivos financieros para alinear los intereses de los empleados con el de los accionistas. Produce desventajas en la construcción de los recursos humanos, dado que “suprime” elementos imprescindibles como el compromiso, la coordinación, la comunicación, la creatividad. Esto atenta contra la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. La teoría “O” se enfoca en la búsqueda de este tipo de factor diferencial, pero dificulta la toma de decisiones difíciles que tengan que ver con los empleados. Afectaría los elementos distintivos que la integran: lealtad y compromiso con el plantel. Por otro lado, las ganancias en productividad no alcanzan cuando se busca un cambio estructural profundo. Los resultados se ven a largo plazo. La aplicación “secuencial” de las teorías no asegura resultados positivos. “Es difícil confiar en líderes que alternan entre alimentar y aguijonear el comportamiento corporativo”. Los autores proponen un enfoque mixto que tome algunos de los postulados de cada teoría basados en el equilibrio de las metas, los estilos de liderazgo, el foco en la estructura y la cultura, el balance entre los planes y la “espontaneidad”, incentivos que se centren en lo colectivo y el soporte de consultores externos que trabajen junto al directorio, apoyen el cambio, no generen dependencia, y oficien de guía del proceso de aprendizaje. De la combinación surgiría el desarrollo de ventajas sustentables en el largo plazo, manteniendo a su vez el valor de las acciones. Para el caso de las pymes, el valor de su inversión. Estudios demuestran que las teorías por sí mismas tienen una tasa de fracasos de 70%. Esto se debe a cuestiones conceptuales y de implementación. La teoría más difundida sin lugar a dudas es la E, por lo menos para nuestra región y EEUU, donde los mercados empujan a las juntas directivas a adoptar soluciones rápidas. Caso contrario se da en las empresas asiáticas y europeas, con mayor foco en el valor del compromiso con los empleados.
La reconstrucción de las pymes en la nueva normalidad
“La situación de crisis obligará a las pymes que se encuentran en los segmentos de mayor impacto a decidir con qué tipo de organización harán frente al contexto pospandemia al que algunos llaman: ‘la nueva normalidad’. Tendrán que establecer un puente imaginario entre el duro presente, un futuro inmediato repleto de incertidumbres, y un futuro de más largo plazo, ‘imaginado y deseado”.
Según Pizzi, hace más de dos siglos, Immanuel Kant, considerado uno de los pensadores más influyentes de la Europa moderna y de la filosofía universal, dijo: “La inteligencia de un individuo se mide por la cantidad de incertidumbres que es capaz de soportar”. En este período de inactividad obligatoria se han observado pymes tradicionales con estilos de dirección “autocráticos” migrar, a regañadientes, hacia un formato de gestión home office. En este camino de la reconstrucción, el desafío de las pymes se centrará en la búsqueda de modelos que equilibren las necesidades de corto y largo plazos. “La generación de habilidades de adaptación no tiene que surgir como consecuencia de una situación límite. El cambio organizacional debe manifestarse como la forma natural y espontánea de buscar la mejora continua que exige la permanencia en esta gran aldea global”, destacó el profesional.
