ESCUCHARCoyuntura compleja y ciertamente para nada meritoria de halagos y pronósticos favorables es la que vive la economía argentina promediando la segunda década del siglo. Ya ningún dato (oficial o extra oficial) pone en dudas la caída del PBI, indicador de amplio espectro que evidencia la pobre performance de la actividad económica en prácticamente todos los sectores.
Por Daniel Scandizzo*
El deterioro de esta variable no es sólo parte de un conjunto desordenado de estadísticas; todo lo contrario, deja al expuesto su impacto en la vida diaria de la sociedad en general y de la economía en particular. No hay sector (industrial, comercial o de servicios) que pueda escapar a ese término semejante a una guadaña que arranca de cuajo el tan cuidado jardín: la recesión.
Sólo un dato para corroborar la coyuntura: el índice de confianza del consumidor que elabora la Universidad Torcuato Di Tella (1) y mide las expectativas personales con respecto al futuro, cayó en más de siete puntos tomando la última medición registrada en noviembre de 2014, con relación a un año atrás. ¿Qué significa, en términos prácticos, este dato?: Simple, que el consumidor, ante el temor a un porvenir incierto contraerá sus gastos y consumirá menos. La trilogía “menor consumo, menor producción, menor empleo” no se hará esperar. (Recomiendo a todo empresario seguir con frecuencia este indicador).
No forma parte de mi objetivo, en estas breves líneas, referirme al concepto y alcance de la recesión. Por vivencia propia los argentinos sabemos de su poder dañino y sus consecuencias gravosas. Sin embargo, creo muy oportuno compartir con el lector (empresario, gerente) un marco de gestión que se imponga como objetivo fundamental fortalecer el aparato inmunológico de la empresa para sortear este clima de negocios nocivo.
La recesión provoca un virus muy difícil de esquivar: la merma en las ventas. Por más efectiva y artera campaña de márketing o jugosas promociones, el mordiscón que la inflación le asienta al poder adquisitivo del consumidor invariablemente hará que éste racione su canasta de compras. Repasemos rápidamente nuestra consigna: ¿es posible sostener la rentabilidad aún en un entorno de disminución de las ventas? No garantizo el éxito pero desaconsejo la decisión de permanecer inmóviles hasta que el termómetro muestre una recuperación. Sería como apostar a que los planetas se alineen a nuestro favor sin aportar demasiado de nuestra parte. Vamos por parte:
Ud. como empresario dispone de una serie de variables para gestionar su rentabilidad que, por otra parte, no es otra cosa que la intensidad de recuperación del capital que aportó a su negocio. Me voy a permitir simplificar y centrarme en cuatro de esas variables a las que hacía mención:
- Ventas
- Costos
- Activos
- Deuda
Entonces, de la gestión de estos cuatro elementos depende la rentabilidad del capital que Ud. decidió destinar a su negocio y NO a otro fin. Comencemos por las ventas y seguramente coincidirá conmigo en que este punto todo esfuerzo será insuficiente: el estimador mensual industrial publicado por el INDEC muestra una caída del 2% entre octubre del 2014 y el mismo mes del año anterior (2). Con esto panorama será difícil considerar a las ventas como motor de la rentabilidad. Fíjese como objetivo que las ventas no caigan, procure mantener el mismo nivel que años anteriores, esto ya es un logro. Ud. sabrá mejor que yo cómo hacerlo.
Seguimos con los costos, tal vez el componente más complejo de gestionar. Le propongo un método simple: genere un estado de resultados mensuales y trabaje para que el cociente resultado final sobre ventas no se deteriore. Cada punto de caída en las ventas deberá ser seguido con una merma algo superior en los costos. De esta manera el margen permanecerá estable y, si bien las ventas pierden fuerza como impulso de la rentabilidad, el margen podrá, en parte sostenerlo. La tarea no es una lección de primer grado pero si planifica y realiza el seguimiento adecuado podrá conseguirlo.
Nos centremos ahora en la estructura de recursos o el activo. Nuestro objetivo debe alejarse de privilegiar el volumen de activos y acercarse a la productividad de esta estructura. Una vieja frase de las finanzas apunta que la empresa ideal será aquélla que produzca beneficios con un activo igual a cero. Le sugiero seguir esta regla: por cada punto de caída de las ventas, intente disminuir en dos puntos el total del activo. Comience revisando su capital de trabajo (mercaderías, cuentas por cobrar) y siga con su activo fijo. Comprobará que puede generar cash a partir de activos gestionados deficientemente.
Por último la deuda. El financiamiento vía deuda puede resultar en una palanca para la rentabilidad sólo si logra obtener de esos fondos un retorno mayor a su costo (intereses). Quiero ser claro: no alcanza sólo con una línea a tasas subsidiadas, es necesario también obtener un retorno mayor a esa tasa. No deje de apreciar este último elemento antes de tentarse a endeudarse.
No adhiero sólo a los modelos de pizarrón, por ello nada de lo expresado anteriormente sería válido si no apelamos a un ejemplo real. ALUAR SA, líder en la fabricación de aluminio nos facilita esa conclusión: comparando los dos últimos estados financieros de esta empresa cerrados al 30 de Junio de 2013 y 2014 respectivamente, las ventas manifiestan un incremento del 30% en términos nominales, representando una variación semejante al comportamiento de los precios. Esto nos lleva a afirmar que, en términos reales, las ventas lograron mantenerse. En el mismo período el activo de la compañía también aumentó, pero sólo en un 15%. Resultado: la empresa duplicó su rentabilidad.
Corolario: Una mayor eficiencia en la gestión de los activos permitió a ALUAR incrementar su rentabilidad, en un escenario de estancamiento de las ventas. Al titular estas líneas nos preguntábamos si era posible sostener la rentabilidad aunque la actividad se desmorone. Una buena y una mala. La buena: sí, es posible. La mala: no para siempre.
* AxiaBiz Consulting. Docente e investigador universitario
