ESCUCHARSegún Claudio Pizzi, licenciado en administración, para sobrevivir y prosperar, emprendedores y pymes deben aprovechar el conocimiento del fracaso nacional, con el objeto de generar la suficiente flexibilidad y capacidad de anticipación y reacción para hacer frente a la incertidumbre
“Si hay un pueblo habituado a toparse con ‘cisnes negros’, ése es el argentino” aseguró a Factor Claudio Pizzi, licenciado en administración, magíster, docente universitario y director de www.dorbaires.com. Según el entrevistado, la de los cisnes negros es una metáfora que describe un acontecimiento sorpresivo que tiene un gran impacto. Se lo analiza de manera racional, haciendo que parezca explicable o predecible cuando en realidad no se espera que ocurra. El color hace referencia a lo atípico de esa especie. Esta teoría fue desarrollada por el investigador Nassim Taleb y retratada en el texto de su autoría, subtitulado “El impacto de lo altamente improbable”.
Pizzi señala que en el mundo existen ejemplos muy variados, como las guerras mundiales, atentados y pandemias. Algunos se niegan a incluir todo acontecimiento extraño en la teoría si existen factores que los puedan identificar como “predecibles”. Por supuesto, “todos lo serían con el diario del lunes”, afirma Pizzi, y asegura que el libro de Taleb podría haber sido escrito en Argentina y no habría sorprendido a nadie.
Usted menciona que Argentina está acostumbrada a los “cisnes negros” ¿puede explicar esta apreciación?
Claro, el país sufrió procesos de hiperinflación y alta inflación en los años 1975, 1989, 1990, 2014, 2018 y 2020. Cambió cinco veces su signo monetario en 139 años de existencia. En promedio, un cambio cada tres décadas. Su moneda sufrió la quita de 13 ceros. Los argentinos padecimos seis megadevaluaciones en un siglo de existencia, en 1958, 1962, 1975, 1981, 1989 y 2002. Ingresó en procesos de default de su deuda en cinco oportunidades. En la crisis de 2001, tuvo cinco presidentes en 11 días.
La economía argentina es cíclica. Se encuentra “atada a la política cortoplacista”. Esto significa que viaja hacia los extremos. Del “populismo” al “ajuste” y del ajuste al populismo. Se expande en gastos por sobre los ingresos, se financia con préstamos locales e internacionales, genera deuda interna y externa que no puede pagar en los períodos posteriores y termina en el ajuste fiscal, el cepo cambiario y la inflación. Es un clásico que se repite entre los cuatro y los 10 años. Este proceso se da en un contexto macro, pero no es el único al que hay que atender.
¿Cómo impactan los momentos de incertidumbre en las organizaciones empresariales, y de qué forma adelantarse a éstos?
La incertidumbre y lo altamente improbable no debería sorprender al mundo pyme ni a los emprendedores. El desafío más importante para las organizaciones locales es el de crecer, desarrollarse y lograr la sustentabilidad en tiempos en los que este tipo de acontecimientos aparece con mayor frecuencia incluso en el plano internacional. El planeamiento estratégico nos permite trabajar con modelos basados en el riesgo empresarial. Realizar análisis de incertidumbre ambiental, tomar en cuenta los potenciales cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos que pueden influir en las diferentes etapas del crecimiento y el desarrollo de una organización. Se analiza el microentorno conformado por los grupos de presión, los clientes, los proveedores, los gobiernos, los competidores.
¿Cuáles son los escenarios en los cuales tanto emprendedores como pymes deben desenvolverse?
Tomando en consideración el contexto y vinculándolo con el grado de cambio y la complejidad, podemos decir que emprendedores y pymes se mueven habitualmente en cuatro tipo de escenarios. El primero es “estable-simple”, caracterizado por una incertidumbre reducida. Se hallan pocos componentes en el entorno, son similares, permanecen prácticamente iguales y no requieren de un conocimiento sofisticado. Empresas que trabajan en estas condiciones pueden ser las fabricantes de alimentos, embotelladoras, distribuidores. El segundo entorno es “estable-complejo”. Aquí los componentes son numerosos. No son parecidos entre sí, aunque permanecen iguales. Requieren conocimientos sofisticados para manejarlos. Hablamos de empresas químicas, universidades, compañías de seguros. El tercer entorno es el “dinámico-simple”, en el que se encuentran pocos componentes de orden similar que cambian de forma continua, pero requieren un mínimo de sofisticación a nivel conocimientos para atenderlos. Como ejemplos podemos citar a las empresas de cosmética, de la moda, del juguete, de la música. Por último, tenemos el entorno “dinámico-complejo”, en el que se combinan muchos componentes no parecidos entre sí, mutando de forma permanente los cuales requieren niveles sofisticados de conocimientos para su atención. Hablamos de empresas aeroespaciales, fabricantes de hardware, software, telecomunicaciones.
El análisis de la incertidumbre y el riesgo empresarial, no tan solo debería reducirse a estudiar las posibles decisiones que toman los gobiernos sobre unas cuantas variables de la macroeconomía. El mundo cada vez está más cerca, activo y dinámico. Estamos más y más conectados por medio de la Internet de las Cosas y la logística de última generación. La matriz FD-OA, fue creada para analizar las fortalezas y debilidades internas, así como las “oportunidades y amenazas” a las que se exponen emprendedores y pymes.
Por ello, es aconsejable saber hacia dónde se apunta a nivel corporativo, “cuál es el norte” antes de pensar en la elaboración de un presupuesto de compras, ventas, producción, ingresos y gastos. El análisis del entorno nos lleva a “pesar los escenarios”, a calcular probabilidades, a interactuar con modelos al alza, a la baja, a la constante. Buscar caminos alternativos en el sistema de comercialización, el de contratación de personal, en la estructura de costos, y por supuesto, en el modelo de gestión.
¿Cuál es su consejo para emprendedores y pymes?
Para poder sobrevivir y prosperar, emprendedores y pymes deben aprovechar el conocimiento del fracaso argentino con el objeto de generar la suficiente flexibilidad y capacidad de anticipación y reacción para hacer frente a la incertidumbre. El mundo global tiene sus ventajas y desventajas. El valor agregado, en este aspecto, consiste en desarrollar anticuerpos para aprovechar las primeras y minimizar los efectos de las segundas. “Prepararse para estar preparados” eleva las posibilidades de anticipar cisnes negros. En el peor de los casos, “minimiza sus consecuencias”. No alcanza con activar el radar y mantenerlo encendido todo el tiempo sino se sabe cómo operar ante la magnitud de los hechos. En la película “Gladiador”, Russell Crowe interpreta a un general romano perseguido por el nuevo emperador, quien debe luchar en la arena del coliseo recreando la batalla de Zama. En ese momento, Crowe, en el papel de Máximo Décimo Meridio, arenga al resto de los esclavos que lo acompañaba con una frase que resume la búsqueda de la respuesta al título de este artículo: “No sabemos a qué nos enfrentamos, pero es más fácil que sobrevivamos si peleamos juntos”. Lo importante del aprendizaje para las organizaciones es la necesidad de “prepararse para cualquier cosa” como diría Alfredo Coto, titular de una de las cadenas de supermercados más importantes del país.
¿Qué aprendizaje nos ha dejado la irrupción del Covid 19?
La teoría de Taleb y la actual pandemia nos han enseñado algunas cosas. La primera se relaciona con el aprender a “diversificar el riesgo empresarial ante las eventualidades”; la segunda, a subrayar la frase de Peter Drucker. Aquella que dice que no existen países desarrollados y sub desarrollados, solo países bien o mal administrados. Lo tercero y último es demostrar lo lejos que aún estamos de trabajar en la creación de la cultura de la imprevisibilidad.
