ESCUCHARSabido es, por los profesionales de las Ciencias de la Administración, que para llevar a cabo labores de Capacitación, debemos considerar una serie de etapas (planificación) tanto en su conformación como ejecución, tales como: a) Actividades Diagnósticas: ¿qué necesidades se detectan? b) determinar Objetivos: ¿para qué hacemos el curso? c) identificar un Temario: ¿qué enseñamos? d) Instrumentación: ¿cómo debe enseñarse? e) designar un Capacitador: ¿quién debe enseñar? f) asignar los Recursos: ¿cuánto invertir?
Por la Comisión de Administración del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de Córdoba
Si bien todas ellas tienen importancia, detectar las necesidades reales de capacitación resulta de significativa relevancia. Pues surgen cuando una función o tarea requerida por la empresa, no se puede cumplir o bien su desempeño es inadecuado, por carencia de conocimiento y/o habilidades. Otros tipos de necesidades pueden ser: por discrepancia entre el empleado y el perfil del puesto: desempeño insatisfactorio; por cambio: cuando modifica algo que se venía haciendo de determinada manera; por incorporación: se agrega una nueva actividad o tarea. Todos los involucrados (Asistentes, Jefe directo, Capacitador, etc.) deben coincidir en la percepción de la necesidad, aunque con matices diferentes.
Con frecuencia advertimos que desde los mas diversos estamentos de la empresa se escuchan expresiones tales como: “fue un curso muy positivo” “cumplimos ampliamente con los objetivos establecidos” “el curso fue apasionante”. Es más, el Departamento de RR.HH. pone más énfasis en evaluar al disertante y a la organización del curso, y muy poca atención se presta a la propia medición de la eficacia del programa formativo. A lo sumo cumplir con objetivos de asistencia por parte de los participantes a los cursos. Cuando todo el mundo en la organización habla de números (“bajamos los reprocesos el 10%”, “aumentamos la productividad de la mano de obra en un 20%”), RR.HH. habla de sentimientos. Por otro lado, la Dirección, percibe a la Capacitación como un gasto, una carga para cumplir con una norma, exigencia legal, a lo que le es perfectamente aplicable la sentencia de D. Bok: “Si cree usted que la educación es cara, prueba con la ignorancia”(1).
Una vez detectada la necesidad formativa, es esencial explicitar para qué se capacitará. Los objetivos deben ser concretos, pocos y simples, siendo altamente recomendable esforzarse en incorporar atributos cuantitativos, en la medida que las posibilidades de medición así lo requieran. Sobretodo cuando esos objetivos refieren a cambiar determinados rasgos comportamentales relacionados a la Cultura Organizacional.
Ahora bien, ¿Qué estamos haciendo para evaluar la eficacia de la Capacitación? ¿cómo medimos sus resultados? ¿cuáles son los impactos reales en coadyuvar al cumplimiento de las metas empresariales?. Si bien con el advenimiento de los Sistemas de Calidad ( serie ISO 9000) se ha intentado, en mayor medida por imposición y en mucho menor medida por convicción, avanzar en esta cuestión a fin de poder evolucionar en la tan ansiada meta de su medición; aún resta mucho camino por recorrer. Las empresas destinan sumas importantes de recursos económicos (honorarios, viáticos, organización, etc.) en los programas de aprendizaje, contratando profesionales en temáticas específicas; también cuando los instructores son internos se generan gastos (erogables o no) relacionados como: horas hombre dedicadas por los instructores, organización, etc. De modo que resulta imperativo gestionar con efectividad los recursos estipulados, símil a cualquier otra inversión que la empresa disponga llevar adelante.
Existen variadas herramientas y técnicas administrativas para medir estos aspectos , a saber: Escala Gráfica con Puntuación, Lista de Verificación, Frases Descriptivas, Pruebas de Ejecución, Observación Directa, entre otras. Ninguno de estos métodos-técnicas por sí sólo, son suficientemente efectivos, si no se han desarrollado convenientemente las habilidades para aplicarlos. Cada una de ellas, deben necesariamente encaminarse a un terreno cuantitativo para poder ser valoradas objetivamente. Por lo general, si los objetivos de antemano ya fueron dimensionados, v.g.: “incrementar el producto conforme en 15% durante este ejercicio” “mejorar el 5% el indice de cumplimiento del programa de producción”, es posible allanar el camino. Pero no siempre es factible, en muchas ocasiones es necesario mensurar si los empleados participantes estan poniendo en práctica y transfiriendo a sus puestos de trabajo, los conocimientos aprehendidos.
Quizás son nuestras propias limitaciones, como profesionales, en demostrarnos y demostrar a la Gerencia, cuales son los impactos concretos, en especial los cuantitativos, a través de la medición de los resultados de las capacitaciones, respecto de los objetivos delineados inicialmente y, su trascendencia en el rendimiento económico de la Empresa. Sólo de esta forma podremos contribuir a visibilizar los beneficios y/o aportes que los Programas de Capacitación, aportan como verdaderos inductores para la consecución de los objetivos estratégicos de la Organización. De modo que, debemos esforzarnos en adaptar los programas de formación, a la situación específica que se desea evaluar, incorporando toda la impronta de las incumbencias de nuestro perfil profesional.
Nota:
1) Derek Bok, exrector de Harvard
