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Encrucijada pyme: ¿flexibilidad o control total en la organización?

Según Claudio Pizzi, así se presenta en la mente del empresario. Existe una variedad de herramientas generadas por el management que dan respuesta a tal disyuntiva y que es necesario aplicar con rigor profesional.

“Momentos difíciles viven las pymes en el mundo globalizado. Un contexto vertiginoso y cambiante las acecha. La incertidumbre es moneda corriente en los países latinoamericanos.
Los pioneros, propietarios de emprendimientos, viven -como dice la expresión- entre “la espada y la pared”, en la disyuntiva entre otorgar libertad a sus empleados o de mantener un control total de las decisiones en la organización.
Esto significa concederles poder de toma de decisiones para que puedan desarrollar todo su potencial o controlar cada decisión, sea o no ‘programada’, importante o rutinaria” señaló Claudio Pizzi, licenciado en administración Magister y director de la consultora www.dorbaires.com, al ser consultado por Factor sobre el momento económico-financiero que atraviesan las pequeñas empresas y las herramientas que éstas poseen para sortear dicho escenario.
Según el profesional, tal situación no representa un dilema. Un dilema, de alguna forma, es escoger entre dos alternativas, sean éstas buenas o malas. En este caso, nos encontramos ante un “modelo mental”, que, dependiendo de su tipo, optará por una alternativa u otra.

Usted habló del modelo mental ¿cuál es el que generalmente utilizan los empresarios?
Hay empresarios pyme que bajo la “ilusión del concepto de control total” creen que, concentrando todas las decisiones, mantienen ciertos riesgos “en caja”. En realidad, lo que generan es “improductividad”.
Los medios tradicionales de control de gestión no pueden traducir en cifras reales el costo de oportunidad de tener empleados que sólo producen tarea operativa. Este costo representa lo que se deja de ganar por optar ante una segunda alternativa.
Los efectos de la concentración son simples: burocracia, paralización de actividades, desmotivación, anulación de tensión creativa (afecta el proceso de creatividad e innovación).
En la vida de una organización se transita por diferentes etapas. Es posible que en alguna de ellas (introducción, crecimiento, madurez), se atraviese un problema coyuntural, por ejemplo, una devaluación, algún tipo de crisis económica (depresión, estanflación…) y que tal circunstancia aconseje un cambio de estilo en la conducción para retomar el comando de algunas variables sensibles. Esto es una cosa y pretender mantener el poder concentrado por temor a” delegar” es otra muy diferente.

Entonces ¿cree que es necesario flexibilizar?
La flexibilidad exige ciertos requisitos. El empresario pyme observa a diario las actitudes y cambios sociales. Aunque no utilice métricas, conoce de qué se trata la “fidelidad y el compromiso”. Sabe que las nuevas camadas de empleados, son más inquietos, viven en un “tiempo verbal” muy diferente al suyo. A veces se siente desconcertado por no saber cómo “mantenerlos en la empresa”. La rotación y el nivel de involucramiento y compromiso, son temas que desvelan.

¿Cómo delegar cuando se siente desconfianza?, ¿qué ocurre si producto de la delegación, un empleado me genera un problema serio?
Veamos lo siguiente. Para que los empleados puedan hacer el trabajo, es necesario crear una estructura. Puede ser burocrática, en donde exista un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos, o flexible.
Esto último representa el nivel de confianza, delegación y responsabilidad que tomarán los empleados. Hay dos efectos que uno observa en consultoría, trabajando con pymes. Son dos extremos: la “anarquía funcional” y la “burocracia disfuncional”.
La anarquía funcional tiene que ver con la falta de elementos que marquen un rumbo. Con la inexistencia de objetivos centrales, la búsqueda de caminos individuales por sobre el colectivo. La inexistencia de trabajo en equipo. Cuando hablo de burocracia disfuncional, me estoy refiriendo a controles en exceso que generan lentitud, y superposiciones en lo que respecta a la toma de decisiones. El exceso de reglamentaciones, provoca una parálisis organizacional y quita reacción ante los cambios y sucesos del mercado.
En resumen, el empresario pyme sabe que un sistema de control total en la toma de decisiones genera un estrés agobiante y tarde o temprano, un problema de crecimiento que desembocará en uno de desarrollo sustentable. Pero también advierte que un sistema flexible promueve el error, y en las condiciones en las que se encuentran este tipo de organizaciones, el error puede devenir e un concurso o una quiebra.
Ante esta encrucijada, el empresario pyme busca rodear a la organización de personas de su confianza. Aquí aparecen los miembros de la familia. Los que saben y los que no, pero son de confianza. Esta solución también es proclive al error, y por supuesto, genera improductividad.

¿Cómo se puede salir de esta trampa? ¿Cómo se puede convivir con el error sin caer en la burocracia disfuncional?
La respuesta que siempre daré al respecto es “profesionalización”. Aquí ampliaremos el punto. De la anarquía y de la burocracia se sale con algunas herramientas que la administración provee. Liderazgo, selección de personal, trabajo en equipo, administración por objetivos y control de gestión con base en indicadores son alguna de ellas.
El liderazgo es uno de los roles que debe interpretar un directivo. Trabaja sobre el “convencimiento”. No se trata de “bajar órdenes” sino de hacer que la tarea sea gratificante, desafiante, divertida y reconocida. Un empleado comprometido es más productivo que aquel que cumple con sus “obligaciones” cuando las siente como tal. El liderazgo no impone; convence y conmueve. Es el arte de despertar la “pasión por hacer en los empleados”. Por supuesto, seleccionar al personal adecuado, con los cuales poder compartir principios y valores, es fundamental para lograr los objetivos trazados.

Usted habla de profesionalización y trabajo en equipo, ¿puede ampliar estos conceptos?
Las personas que integren un staff de trabajo deben ser calificadas no tan sólo en el aspecto técnico. El trabajo en equipo, que suele representar una “utopía”, produce resultados en dos sentidos. El primero es el sinérgico. Un equipo bien armado genera sinergia. Un resultado mayor que el trabajo que puedan producir los integrantes de manera individual.
El segundo se vincula con lo que tanto preocupa al empresario, el “autocontrol”. Los equipos bien formados se autorregulan. Los integrantes se controlan a si mismos. Consignar objetivos y metas significa poder medir una performance.
Aquí entra en juego el concepto de control de gestión. Existen indicadores de “resultados” y de “seguimiento”. Éstos últimos los impulsan. Se van estableciendo con el objeto de monitorear el proceso hacia los resultados. Administrar por objetivos significa diseñar un sistema de control que vaya más allá de verificar, al final de un período, qué se logró y qué no.

¿Puede dar algún ejemplo?
Por ejemplo, si una persona quisiera bajar de peso, un indicador de resultados sería la “balanza”. La cantidad de kilos que tenía respecto de los que tiene en la actualidad. Si la persona pesaba 100 kilos, y su objetivo era bajar 10, la balanza nos dirá al finalizar el período si, al pesarse, llegó a 90. Pudo haber bajado más o menos. Indicadores de seguimiento podrían ser las horas de deporte y las calorías ingeridas.
Dentro del plan para bajar de peso, ir controlando si se va cumpliendo con las horas de entrenamiento y el consumo es vital para saber si el objetivo de bajar de peso se logrará o no.
En una organización, si se quisiera aumentar el volumen de ventas, el indicador de resultados sería el porcentaje de incremento establecido y los inductores o indicadores de seguimiento podrían ser, dentro del plan de crecimiento, las horas de capacitación de los vendedores y las mejoras en la prestación de los servicios.
Controlar que los vendedores asistan a los cursos y comprobar lo que aprendieron, sumado a la revisión de las mejoras, es el camino para entender si el porcentaje de incremento establecido se cumplirá o no.
Éstas son algunas de las herramientas que el empresario pyme puede trabajar para salir de la trampa. El factor indispensable es el “convencimiento y el deseo de cambio”. No existe un ser humano capaz de tomar todas las decisiones en una organización, ni siquiera puede hacerlo una máquina. No es bueno confundir “caos creativo” con anarquía. En la actualidad, algunas empresas multinacionales ofrecen a sus empleados trabajar días de la semana en sus casas.

¿Será que están equivocadas?
Probablemente, hayan comprobado que la persona pueda ser más eficiente y productiva en su hábitat natural, su hogar. Se sienta más cómoda/o, maneje sus tiempos, y consuma sus recursos, no los de la empresa. En definitiva, en función de lo establecido, tendrá que rendir cuentas sobre su trabajo. Sobre lo que se le ha pedido.
Nadie dice que es fácil salir de la trampa, pero tampoco imposible. Es abandonar la lógica de controlar al empleado para ver cuántas veces va al baño o a la cocina, o mirarle la pantalla para comprobar que no esté navegando en Internet.

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