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La sustentabilidad sólo genera valor cuando está bien manejada

La premisa del momento dice que invertir en ser sustentable crea valor. Sin embargo, la realidad muestra infinidad de casos en que esto no es exactamente así. Por ello, un estudio realizado por la consultora McKinsey analiza qué prácticas permiten a las empresas llevar a cabo sus programas con eficiencia.

Cómo algunas empresas están creando valor con sus programas de sustentabilidad y qué prácticas les permiten llevar adelante sus programas sin tropiezos y con eficiencia son las cuestiones centrales de una encuesta realizada por tres investigadores de McKinsey en Alemania -Achim Berg, Nils Schlag y Martin Stuchtey-.

La investigación buscó específicamente ejemplos concretos de cómo las empresas usan sus iniciativas para manejar riesgos, impulsar crecimiento y mejorar retornos sobre el capital. Descubrieron que cuando la sustentabilidad se involucra en todas las operaciones los beneficios son inmediatos.

Manejo del riesgo
Más de 90% de las empresas encuestadas señaló un riesgo o acontecimiento específico que las llevó a comprometerse con la sustentabilidad. Más de la mitad citaron riesgos de largo plazo: daño a la reputación, problemas regulatorios, riesgos operativos.

¿Cómo son, en la práctica, esos esfuerzos para mitigar riesgos? Dos ejemplos norteamericanos provienen de empresas de golosinas: Mars y Hershey.

Ambas empresas fueron denunciadas en 2015 por tener trabajo infantil dentro de su cadena de producción.

Sin embargo, en la actualidad, para asegurarse el cacao que necesitan en el futuro, ambas empresas están invirtiendo en la sustentabilidad de sus proveedores. Mars ayuda a los pequeños agricultores del cacao en Costa de Marfil dándoles semillas y fertilizantes de alta calidad, además de capacitación; también invierte en investigación para mejorar la calidad y rendimiento de las plantas de cacao. Por su parte, Hershey envía expertos para que enseñen a los proveedores las mejores prácticas en métodos de cultivo. Su servicio de teléfonos móviles, CocoaLink, les brinda asesoramiento e información sobre el mercado. La compañía también aporta a la educación local y combate el trabajo infantil.

Así, ambas firmas se han fijado como meta tener total sustentabilidad en provisión de cacao para 2020.

Crecimiento
Casi la mitad de las compañías encuestadas (44%) mencionó oportunidades de negocios y crecimiento como la fuerza que los llevó a iniciar programas de sustentabilidad. Rediseñar productos, por ejemplo, puede generar increíbles beneficios financieros. Un ejemplo: Unilever desarrolló una marca de detergente para platos, Sunlight, que es tan efectivo como los demás pero usa una cantidad considerablemente inferior de agua. Las ventas de Sunlight y otros productos que ahorran agua de Unilever están creciendo 20% más que todos en la categoría en muchos mercados donde escasea el agua.

Por otro lado, empresas de indumentaria como C&A de Europa ahora usan algodón orgánico, que se cultiva sin químicos sintéticos ni semillas genéticamente modificadas. Los consumidores están aumentando la demanda de algodón sintético: en 2014, C&A vendió 130 millones de prendas con esa variedad de algodón, de 85 millones en 2012. C&A proyecta que para 2020 todas las prendas de algodón sean orgánicas.

Retornos sobre capital
La mayoría de las compañías encuestadas dijeron que sus iniciativas de sustentabilidad comenzaron con el foco en reducir el consumo de recursos: 97% están implementando iniciativas para aumentar la eficiencia energética; 91%, para reducir desperdicios, y 85%, para ahorrar agua en las operaciones cotidianas.

Sobre este punto, un caso concreto es el de Puma, fabricante de productos deportivos, que mide su huella ecológica y la de sus mayores proveedores desde 2005. Se propone reducir el desperdicio que genera además del consumo energético y de agua y las emisiones de dióxido de carbono en 25% comparado con 2010.

Disciplina en los programas
Aun implementando una agenda de sustentabilidad, las empresas suelen tropezar con problemas de ejecución. “Para introducir más disciplina en los esfuerzos podrían seguir cuatro principios que están asociados a la gestión del desempeño. Seleccionar algunas áreas: foco, fijar metas medibles, realizar análisis de costo-beneficio y crear iniciativas para empleados y proveedores”, recomienda el informe al tiempo que explica cada una.

Foco: la investigación descubrió que muchas empresas eligen más de 10 áreas para concentrar sus esfuerzos de sustentabilidad; algunas hasta más de 30. “Es difícil imaginar cómo una agenda tan ambiciosa, con tantas áreas para atender puede contar con los recursos necesarios para tener éxito. Más aconsejable es elegir tres o a lo sumo cinco prioridades estratégicas”, puntualiza el estudio.

Fijarse metas medibles: para cada una de las prioridades, la empresa debe fijarse objetivos claros y cuantificables con orientación al largo plazo (cinco años o más) y comunicar esos objetivos interna y externamente. “Una cosa es ‘aspirar a reducir el impacto de nuestros envases en el ambiente’ y otra es decir específicamente ‘reducir 10 millones de kilos de envases para 2016’”, apunta.

Realizar análisis de costo-beneficio y luego comunicar los resultados: convertir la sustentabilidad en un negocio puede sonar obvio pero evidentemente no lo es. Sólo un quinto de los respondentes a la encuesta manifestó que los beneficios financieros son entendidos claramente por toda la organización. “Conviene designar a un ejecutivo como el ‘dueño’ de cada objetivo, lo que significa que su equipo vigila constantemente los costos y beneficios de las acciones de sustentabilidad. Esa vigilancia debería también extenderse a los efectos indirectos, como la mejora de la reputación y el aumento de la lealtad de los clientes, que a la larga dan sus frutos”, aconseja el estudio.

Crear iniciativas para empleadores y proveedores: la principal razón que dieron las empresas encuestadas por no lograr captar todo el valor de la sustentabilidad fue la falta de incentivos para hacerlo. Sólo una en 12 incluye criterios de sustentabilidad y calcula remuneraciones para sus ejecutivos basadas en el desempeño de la empresa; y una en siete premia a los proveedores por buen desempeño en sustentabilidad. Otro 37% de los encuestados mencionó la presión por obtener ganancias en el corto plazo para explicar sus pobres resultados de sustentabilidad; casi un tercio nombró falta de indicadores de desempeño e insuficiente personal asumiendo responsabilidades.

“Cada compañía debe definir su propia filosofía de sustentabilidad en el contexto de su negocio específico. Hasta el compromiso más ejemplar con la sustentabilidad no cambia el hecho que los recursos naturales de la tierra son limitados. Una solución de largo plazo, por lo tanto, requerirá nuevos modelos de negocios, circulares y regenerativos, que desacoplen el crecimiento económico del consumo de recursos”, destaca el informe.