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Cómo desarrollar el máximo potencial de los colaboradores; cómo delegar asegurando productividad y cómo administrar las remuneraciones fueron los principales ejes sobre los que disertó ayer Lluís Navarro Baquero, especialista en pymes, ante un auditorio con más de 700 empresarios.
“Para que la conducción de una pyme sea eficaz lo más difícil es dirigir a las personas. Para esto, es necesario tener en cuenta los tres siguientes ejes: primero una organización que permita la participación; luego implantar en la empresa un sistema de dirección de participación por objetivos y, en tercer lugar, estipular en la empresa un sistema de retribución variable”. La afirmación anterior corresponde a Lluís Navarro Baquero, consultor español, especialista en pequeñas y medianas empresas, quien disertó ayer en Córdoba en el marco de la sexta edición del Tour Pyme.
El tema convocante en esta nueva edición -a la que asistieron 730 empresarios pyme- fue “Herramientas claves para conducir a los colaboradores”. En palabras de Navarro Baquero, las pequeñas y medianas empresas se caracterizan por ser el emprendedor quien las funda en torno a una idea particular de negocio y es sólo él quien tiene en claro todo lo que hay que hacer. “Cuando comienza, el empresario pyme no se rodea de directivos que lo ayuden sino que lo hace de colaboradores, de gente fiel pero todas las decisiones de todas las áreas las sigue tomando él”, contó el especialista a Comercio y Justicia.
El problema de esta realidad –continuó el consultor- es que cuando la empresa crece viene la complejidad, por lo que hay que organizarse de otra manera. Se hace necesario entonces distribuir la empresa en distintas áreas de trabajo y quienes antes eran ayudantes o colaboradores, hay que convertirlos en responsables de sus áreas. “En este punto, es habitual que surjan problemas por la competencia que se genera entre las distintas áreas, porque cada sector quiere cumplir con sus objetivos compitiendo con las demás áreas. En este momento hay que implementar los objetivos transversales. Es decir, no hay que trabajar para cada área sino para el conjunto del negocio”.
Participación por objetivos
Cuando el especialista se refiere a que la empresa se tiene que manejar por objetivos se trata de que el directivo no debe encargarse de todo. En este punto, Navarro Baquero destaca dos sistemas de dirección: por tareas o por objetivos. “En la dirección por tareas el directivo manda sobre todo lo que el colaborador tiene que hacer, cómo y cuándo hacerlo. Mientras que cuando es por objetivos, alcanza con que el directivo le ponga los objetivos que espera que cumpla y el colaborador tiene que decidir las cosas que hay que hacer para llegar a esa meta”, explicó.
La principal ventaja de un sistema por sobre el otro radica en que, en el primero, el directivo está absolutamente esclavizado de los colaboradores. En cambio en la dirección por objetivos, el directivo se puede dedicar a otra cosa de mayor importancia como pensar, planificar, hacer análisis, sacar conclusiones, motivar a la gente, preocuparse de que la gente crezca y se desarrolle.
Remuneración eficaz
Sobre este tema, el especialista hizo hincapié en que si se entiende la remuneración sólo como el monto económico que se da para recompensar el trabajo realizado, no se le está sacando el mayor provecho. “Nuestra propuesta es que la remuneración, además de ser un costo, tiene que ayudar a dirigir. Lo importantes que es una remuneración dé motivos al trabajador para intentar hacer las cosas que a la empresa le interesa. Una forma puede ser por cumplimiento de objetivos, es decir, que el colaborador obtenga un premio ante determinados logros. Ese premio no va a ser consecuencia de lo que hizo sino la causa de lo que la empresa quiere hacer. Con esto hemos conseguido que la remuneración sea una herramienta de dirección ya que ayuda al directivo a dirigir”, explicó Navarro Baquero.
Para tener en cuenta
Delegar. Todos los empresarios quieren que los empleados tengan autonomía. Pero delegar no es cuestión de que apliquen “autonomía” a costa de que pongan en juego aspectos importantes del negocio. Es fundamental que cuando se delegue se lo haga con confianza.
Saber remunerar. Es habitual que ante la demanda de algún empleado se hagan concesiones de tipo salarial aun cuando el empresario sabe que no está comprando por mucho tiempo la motivación de esa persona. Por eso, hay que sacar la problemática de los sueldos del campo de batalla y llevarla al plano de los objetivos de la empresa.
Consideraciones
“Ser pyme no es un estigma”Según el consultor español Lluís Navarro Baquero, muchos empresarios toman el hecho de ser pyme como un estigma. Señala que -in embargo- se trata de una situación temporal hasta que la empresa crezca o una decisión que toma el dueño sobre el tamaño que desea sea su empresa. “En cualquier caso, ser pyme no es un estigma que impide hacer cosas; es simplemente una circunstancia que nos obliga a hacerlo de determinada manera. Estas empresas tienen que ser dirigidas bajo los mismos conceptos de dirección que se manejan en las grandes empresas. Ser pyme no es un obstáculo para que las cosas estén bien hechas; ser pyme es una oportunidad de empezar con las cosas bien hechas”, finalizó el especialista.
