ESCUCHARLa frase pertenece al especialista Claudio Pizzi, quien además destaca que es fundamental aprender a confiar y también a gestionar porque, si se lo hace sin un sistema de control eficiente, “delegar pasaría a ser una cuestión de fe”
“Delegar y confiar en que otros harán las cosas bien, es uno de los aspectos más desafiantes de liderar una organización en crecimiento”; esa frase es atribuida a Verne Harnish. ¿Pero qué implica delegar en las empresas familiares? Para aclarar estos conceptos, Factor dialogó con Claudio Pizzi, licenciado en administración, máster en Administración de Empresas con especialización en Finanzas, egresado de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Belgrano y autor del libro Planeamiento estratégico y control de gestión sustentable.
Según el profesional, “delegar” técnicamente puede definirse como un proceso en el que se asignan tareas y actividades (previamente identificadas como “trasladables”) a los colaboradores, permitiéndoles que asuman la autoridad y el control sobre su ejecución y resultados. Estos colaboradores deben ser los adecuados en materia de competencias y habilidades necesarias. Delegar también implica comunicar objetivos y plazos de ejecución, proporcionar apoyo, recursos, realizar seguimientos y retroalimentar.
¿Por qué cuesta tanto delegar en este tipo de empresas?
Si tuviéramos que describir la característica sobresaliente del ser humano de hoy, podríamos destacar su lucha contra la incertidumbre, es decir, situaciones que debemos enfrentar cuyas consecuencias no sabemos medir ni prever. Pueden ocurrir sin que podamos tener en claro el cómo, el cuándo y el dónde.
Buena parte de este tipo de organizaciones carece de los procedimientos adecuados para enfrentarla y, en este marco, el delegar puede convertirse en un riesgo (algo que es medible) o en un acontecimiento incierto. La empresa familiar se impregna de la cultura de los pioneros y sus creencias sobre lo que está bien y mal, sobre el cómo deben hacerse las cosas. La estructura decisional girará sobre sus ideas, ambiciones y temores. Los integrantes comparten problemas organizacionales y familiares dentro de un clima de confianza mutua conformando un núcleo duro que gira en torno a lo afectivo y que muchas veces resiste la profesionalización por inseguridad. Por ello, el proceso de delegar funciones gerenciales no es una tarea sencilla. El costo del error humano es palpable, “es seguro”, si se “concentran las decisiones en la familia”, el problema es el inmenso costo de oportunidad de dejar de hacer cosas, negocios, inversiones, por falta de tiempo y confianza en los demás.
¿Cómo se delega en la empresa familiar?
Al empresario familiar hay que hacerle una pregunta: ¿usted qué quiere, crecer, mantenerse o achicarse? Muchos de los intentos de profesionalización fallan porque no hay orientación estratégica. Se delegan tareas (realizar informes, atender a un cliente, vigilar empleados) y no funciones. Un gerente debe tener en claro el alcance de su puesto porque está obligado a crear valor para la cadena productiva. Si no puede tomar decisiones, será un eslabón más a un costo elevado. Necesita ser evaluado por objetivos previamente establecidos sobre lo que la familia pretende lograr a futuro. Esto es la visión en su aspecto comercial y la visión de trascendencia en el plano hereditario.
¿Qué se debe delegar en la empresa familiar?
Tomar un lápiz y un papel y describir el rol de la persona ajena al grupo que va a desempeñar un cargo es un buen ejercicio. Aquí deben definirse los límites con total claridad ¿El gerente podrá contratar o despedir personal?, ¿podrá autorizar una transferencia?, ¿otorgar créditos y descuentos a clientes?, ¿abrir una sucursal?, ¿negociar precios y condiciones de compra y venta?; ¿debe rendir cuentas de sus actos todos los días? Para delegar se necesita empoderar. El emprendedor familiar, en algún momento, deberá convertirse en empresario. Esto significa que tendrá que desprenderse de tareas y actividades operativas y de supervisión que podrán hacer otros, incluso mejor preparados desde el punto de vista técnico, pero sin tanta experiencia en el negocio. Es en esta etapa en la que debemos reflexionar acerca del rol de los pioneros, ¿seguir en la diaria o transformarse en un mentor de otros para pasar al control de la gestión y convertirse en embajadores de la marca? ¿Qué función agregará más valor al emprendimiento?
La responsabilidad final por los resultados será compartida con el comité de dirección, órgano familiar integrado por los miembros activos y pasivos. En este ámbito es posible no tan sólo llevar adelante la fiscalización de la empresa sino que también se podrán discutir los proyectos de futuro y la evaluación acerca del rumbo del proyecto.
¿Qué significa aprender a delegar?
Es entender que no existen las réplicas en administración. Nadie hará las cosas “exactamente igual” como las harían los titulares. Es aprender a confiar y también a gestionar porque, si se delega sin un sistema de control eficiente, el delegar pasaría a ser una cuestión de fe. Es evidencia de la confianza y la confianza es la evidencia de la existencia de los equipos de trabajo. Significa “soltar las cargas”, dejarse ayudar y administrar la propia productividad. Es permitir que los demás puedan crecer y estar dispuesto a reconocer el esfuerzo y los resultados de otros, y a aprender a convivir con sus errores involuntarios producto del “hacer”.
¿Qué es para usted delegar?
Alguna vez leí una definición sobre qué es una gran empresa. Decía que se caracterizaba por el nivel de apertura en la toma de decisiones. Una clara alusión a la delegación. Stephen Covey decía que la delegación efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional; por eso, para mí, delegar no es tan sólo un proceso, es aprender a liderar, “es una forma de vida”.
