¿Qué estrategia comercial deberían tener las empresas para vender y cobrar en recesión?

En el contexto actual de Argentina la tarea no es simple y requiere de muncha imaginación y talento, un mal enfoque puede desembocar en un “estrangulamiento financiero”, cesación de pagos y la quiebra, aseguró el especialista Claudio Pizzi

“El panorama de la Argentina en términos económico financiero, es complejo e incierto. Según datos del Fondo Monetario Internacional, la inflación anual del 2023 rondaría el 120%. Para este año el FMI pronostica una recesión de dos puntos y medio y vaticina un crecimiento casi del mismo tenor para el 2024. Este repunte proyectado no necesariamente podría manifestarse en términos de mejoras generales. Sigue siendo inflacionario mantener el déficit fiscal en una economía cerrada con tantas trabas, cepos y tipos de cambio”, señaló a Factor (Suplemento del diario Comercio y Justicia) Claudio Pizzi, licenciado en administración y máster en Administración de Empresas con especialización en Finanzas, egresado de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Belgrano. 

Según el especialista el salario viaja por debajo de la inflación y la mitad del país se mueve en medio de la economía informal. Las revisiones constantes de los sueldos tienden a impactar en los precios y los servicios son una incógnita a futuro. Existe en la actualidad un atraso tarifario de más del 50% medido en dólares a valor libre.

¿En qué debería enfocarse el próximo gobierno?

El próximo gobierno deberá establecer un paquete de medidas para combatir la inflación, abrir la economía y sincerar la relación entre el dólar y el peso en un ambiente de desgaste e intolerancia social. Sin una perspectiva de ingreso de divisas vía inversiones o crédito y con obligaciones por delante, un plan de estabilización y un salto del tipo de cambio tendría un impacto en los precios. Existe una gran porción de deuda en bonos, indexada, que no es posible licuar. En este escenario, para conseguir dólares, queda la vía de las exportaciones, las cuales dependen de las importaciones, las cuales dependen de los dólares que el gobierno actual no tiene. Este es el escenario 2024 en donde las empresas tendrán que seguir operando, comprando, vendiendo y cobrando.

¿Qué estrategia cree usted que deberían adoptar las empresas en el contexto que usted menciona?

Establecer una estrategia comercial “integrada” en este contexto, no es tarea simple. Requiere de mucha imaginación y talento. El ajuste y la devaluación se ha venido postergando por razones políticas y de lo único que podemos estar seguro es que ambas decisiones, tendrán que ser tomadas. El cuándo y el “cómo” es lo que no se sabe.

De la cuenta de ventas, se desprende el presupuesto general y el capital de trabajo. Una estrategia comercial mal enfocada puede desembocar en un “estrangulamiento financiero”, cesación de pagos y la quiebra.

En el contexto actual con tasas de interés de base del 97% (BCRA), el efecto “especulación” estará implícito en los acuerdos comerciales entre empresas. El crédito es caro y se mantendrá así por un tiempo, dejar dinero expuesto en deudas sin cláusulas de ajuste, es una decisión lógica que cualquier gerente financiero plantearía en este escenario. De esta forma se evaporan las deudas y se acumula capital para pagar volumen.

¿Cómo debería ser un armado de un plan comercial que involucre la cobranza?

Debería contemplar entre otras cosas siete puntos a modo de sugerencia y preguntas de cara al 2024.

1. ¿Qué nivel de profundidad tienen los vínculos comerciales? Habrá clientes que estén dispuestos a escuchar y negociar y otros que no. Utilizando la regla de Pareto, se deben analizar aquellos 20 que producen el 80 por ciento de la facturación.

2. ¿Qué clientes podrían estar en condiciones de absorber un ajuste de precios por tipo de cambio si se produce una devaluación? Posiblemente no todos puedan “dolarizar sus ventas”.

3. ¿Cuánto capital de trabajo podría llegar a financiar sin poner a la empresa en riesgo de default? Si los clientes, estiran los plazos de pago, ¿la empresa está en condiciones de financiarlos?

4. ¿Cuántos de los clientes podrían compartir el costo financiero? Que ocurriría si los plazos de pago se estiran por arriba de los cálculos previstos, ¿los clientes estarían dispuestos a pagar intereses para sostener el poder adquisitivo del capital de trabajo?

5. ¿Tiene preparada una salida al potencial default? Si la empresa comienza a acumular deudas de clientes y se dificulta el manejo de la  cartera con el departamento de cobranzas, ¿tiene la empresa un plan alternativo para tercerizar la recaudación, en su caso cuál sería el costo potencial?  

6. ¿Qué nivel de conocimientos técnicos tienen los equipos comerciales? La empresa empujada por la inercia inflacionaria, quizás no tenga que hacer mucho hincapié en el volumen para colocar los productos hoy en día, pero, ¿qué ocurriría ante un cambio de rumbo en la política económica?, ¿si la política pone el freno de mano y vira hacia el viejo esquema del congelamiento de precios y salarios como ha ocurrido a lo largo de la historia?, ¿de qué forma podría  mejorar la productividad de los equipos comerciales y si se ha invertido en capacitación?

 7. ¿Qué propuesta de valor está entregando a los clientes? En tiempos de crisis o de turbulencias, es indispensable analizar en profundidad el modelo de negocios. Si el modelo es unidireccional en términos de ingresos (obtiene utilidades por la venta de una sola línea de productos y/o servicios), se  tendrá que evaluar  en cómo “alimentarlo” para abrir el juego a otras dimensiones. Si el  modelo es multidireccional, es decir que consigue ingresos de diferentes vertientes, puede que sea la hora de analizar por qué canal o vía se puedan reforzar aquellas que estén en condiciones de flaquear. ¿Si la empresa gana más dinero con los cartuchos que con la venta de impresoras y se cae la venta de cartuchos, hay alguna previsión al respecto?

Acciones

Según Pizzi el empresario no debería esperar tanto tiempo para desarrollar modelos comerciales y probarlos en escenarios complejos. Es importante tratar  de “estresar” todo lo que pueda las variables y observar que ocurre con el cash flow o flujo de caja, la rentabilidad y el costo financiero.

El empresario debería preguntarse ¿cuáles son los volúmenes y precios de equilibrio y que sensibilidad sobre ellos tienen los productos /servicios que comercializa y hasta donde puede subirlos  sin que los clientes salgan espantados?

Otro detalle es no dar por sentado que todo el costo de una recesión con inflación puede ser trasladado a los clientes sobre todo, si no se conoce el nivel de exposición al crédito que tienen.

“Estos análisis son fundamentales y muchas veces se realizan en el último trimestre del año en donde empieza a tomar forma el nuevo presupuesto general de la empresa.  No hay tiempo que perder en un país donde lo único seguro es la incertidumbre”, concluyó el profesional.