Calibrar el modelo de negocio, clave para sobrevivir en un mundo competitivo

Según el especialista Claudio Pizzi, es importante estudiar al detalle lo que está ocurriendo en la industria y qué está haciendo la empresa: evaluar la propuesta de valor, las necesidades del cliente, así como las tendencias del mercado. Para saber si un modelo está agotado, es recomendable realizar una auditoría estratégica. Los modelos se pueden reparar hasta un cierto punto

Ante la pregunta de si puede un proyecto empresarial mantenerse a flote en un mundo competitivo, en el que la variable “incertidumbre” es lo único que podemos considerar como algo estable, Claudio Pizzi, licenciado en administración, y máster en Administración de Empresas con especialización en Finanzas egresado de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Belgrano, aseguró: “Sí se puede, siempre y cuando emprendedores y pymes -en vez de dedicar el 100% de su tiempo a gestionar la operación- se reserven algo de él para reflexionar su modelo de negocios”. 

¿Qué es un modelo de negocios?

Es el conjunto de actividades que la pyme pone en marcha para conseguir clientes, mantenerlos, generar rentabilidad, crecer y sostenerse en el mercado. Involucra las diferentes áreas de su circuito comercial -compras, producción, ventas, marketing, crédito, cobranzas, logística y posventa-. Incluye el formato de transacción comercial elegido. En la actualidad hay muchos, por ejemplo: B2C (business to consumer), venta directa de la empresa al consumidor) o B2B (business to business), venta a otras empresas.  Es la definición acerca de qué propuesta de valor se quiere entregar y el cómo. Es su capacidad de innovar. Su marca, su historia, su cultura e identidad. Su credibilidad.

¿Por qué fallan los modelos de negocios?

El fenómeno en buena parte es multicausal. La propuesta de valor puede ser pobre o confusa. Pude contener incompatibilidades funcionales. No expresar las necesidades de los clientes. No estar dentro de las tendencias del mercado, o estar en el negocio equivocado, etcétera. 

¿A qué se refiere con “incompatibilidad funcional”?

A la falta de sincronización y homogeneidad entre las funciones, procedimientos y estrategias comerciales. Por ejemplo, la búsqueda de clientes con alto riesgo de insolvencia que no son del perfil del proyecto, un sistema de comercialización sin evaluaciones ni restricciones crediticias, estrategias comerciales basadas en la deshonestidad, con cláusulas engañosas, sistemas de recaudación de cobros y técnicas abusivas, entre otras.

¿De qué forma se puede saber si el modelo puede arreglarse con ciertas modificaciones sin necesidad de introducir uno nuevo?

Los modelos se pueden reparar hasta un cierto punto. Cuando la brecha entre lo que se logra y lo que se podría lograr con su cambio es grande, hay que cambiarlo. Aferrarse a él por la comodidad en su manejo, por temor a lo nuevo, o por la sensación de tener todo bajo control, es un error que puede costar mucho dinero. Un ejemplo local puede servir de referencia. Es el caso de Musimundo: en 1998 comienza un plan de expansión agresivo (120 locales). Explota la crisis en 2001, sumada al cambio en el negocio de la música, la piratería y la excesiva confianza en el mercado. Se inicia un proceso de reingeniería que termina con el cierre de 30 locales. Su rentabilidad cae y la lleva hacia el concurso de acreedores. En 2011 la adquiere Megatone y amplía su rubro a la venta de artículos para el hogar y electrodomésticos. Aquí se nota el cambio de modelo por agotamiento.

Otro ejemplo es el de la empresa McDonald’s. Es una historia que comenzó en San Bernardino en la década de 40, donde Richard y Maurice (Dick y Mac) abrieron su primer restaurante. En esos años, una hamburguesa costaba 15 centavos de dólar. Ray Kroc se integra en 1954. En 1961, los hermanos le venden la empresa. Ray intentó atraer inversionistas por medio de un sistema de franquicias. Logró crecer, pero se encontró con limitaciones financieras. Con deudas, sin garantías y sin la posibilidad de renovar crédito con el banco. Conoce a Harry Sonneborn, un consultor financiero que le ayudó a cambiar el foco del negocio sin por eso dejar de producir hamburguesas. La empresa compraba propiedades y las alquilaba a los franquiciados. Ese ingreso amortizaba el costo de los inmuebles al tiempo que obtenía beneficios por la operación. Una vez que un local estaba pagado, lo que ingresaba por alquiler se sumaba al beneficio. En este caso, el modelo original (ventas de hamburguesas) debió ser complementado por otra línea para lograr economía de escala de clase mundial. Hoy se puede decir que, además de ser una cadena de restaurantes, McDonald´s es un negocio de real estate.

¿Cuándo hay que abandonar un modelo de negocios e instalar uno nuevo?

Volvamos al caso McDonald’s y pensemos qué habría ocurrido con el restaurante si Dick y Mac lo hubieran conservado en su estado original. Cualquier modificación que se hubiera introducido no habría logrado cambiar su trayectoria porque los modelos de negocios, por lo general, se encuentran influidos y -en algunos casos- limitados por los modelos mentales. En el caso Musimundo lo que cambia es su core (núcleo del negocio). Misma situación que Blockbuster y el alquiler de cintas de películas. Esta transformación producto del avance tecnológico, destrucción creativa a decir de Schumpeter, encuentra las empresas con modelos indefensos y flacos que no logran producir las utilidades para mantenerse a flote en un océano competitivo turbulento.

Para saber si un modelo está agotado, es recomendable realizar una auditoría estratégica. Desarrollar estudios sobre sus fortalezas y debilidades estructurales. Si del análisis surge la necesidad de cambio, el paso siguiente es investigar la instrumentación de modelos que puedan contrarrestar amenazas potenciales, permitan aprovechar futuras oportunidades de negocios, y puedan reflejar las expectativas y perspectivas de sus propietarios.

“Un modelo de negocios debe expresar con total claridad la estrategia de la organización. La inclusión de una nueva línea puede partir como accesoria, estimular el modelo y, con el tiempo, convertirse en la principal”.

¿Podría recomendar algo a las pymes sobre el tema, tomando en consideración la situación actual de nuestro país?

Desarrollar fobias a los sindicatos y a la AFIP, a la burocracia estatal y a los experimentos económicos de la política tiene su justificación y sus consecuencias. Limitan la capacidad de crecimiento y desarrollo de los proyectos. Pero hay cuestiones internas no resueltas que incluso pueden llegar a pesar mucho más que las fobias. Por ejemplo: “vender barato” para ganar clientes sin tener un control importante de la estructura de costos. “Cobrar caro” sin analizar si los consumidores logran percibir la diferencia en valor. No conocer la elasticidad precio de los productos y servicios que se venden.

Siguiendo con los ejemplos: hay empresas grandes como Bioceres, Despegar, Mercadolibre, Ternium, o Adecoagro que se atrevieron a competir con las reglas de juego locales, y ganaron, además de otras pymes como Planar, Meditea, Lucciano’s, Patejim, Dolbi, Oblumo, Body health, Cicaré, Rasa, cuyo modelo incluye la exportación y también lograron el éxito a pesar de las circunstancias.

Nuestra historia nos dice que nada que hagamos resultará fácil pero estos casos marcan un camino. Cuando existe convicción, pasión, creatividad, coraje, decisión y un modelo de negocios bien desarrollado, todo es posible, incluso en Argentina.