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Exclusivo para Comercio y Justicia
Hemos afirmado que la mejora continua es la metodología más eficiente y eficaz, reconocida mundialmente para asegurar el éxito de la gestión en todas las organizaciones, sean empresas industriales y de servicios, asociaciones civiles, ONG, organismos públicos y oficinas gubernamentales, culturales, sociales, recreativas y de salud.
El éxito en la gestión de las organizaciones depende de la formación de las personas que trabajan en ellas, para que produzcan calidad a su largo y ancho, como dijo Joseph Juran, es decir, en todos los sectores y procesos; pero, además, diariamente, o sea en todo momento de la vida de la organización, según lo prescribía Masaaki Imai, el creador de la Mejora Continua.
Imai (1989) define al Kaizen como “Mejoramiento y aún más, significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual”. La definición de Imai (1986, 1989), se basa en que la palabra Kaizen es una derivación de dos ideogramas japoneses que significan kai = cambio, zen = bueno (para mejor), es decir, “mejora continua” o “principio de mejora continua”.
Algunos años más tarde (2006, 2007), el propio Imai indicaba que el Kaizen significa “mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento, realizado por todos los empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones drásticas y radicales”. Consideramos que éste es el concepto de Kaizen más completo y fiel a la acepción japonesa.
El Kaizen en su acepción occidental es entendido como mejora continua y tiende a ser utilizado como un elemento general, atributo o factor crítico de otras aproximaciones gerenciales, tales como la gestión por calidad total (TQM) o el pensamiento esbelto (lean thinking). Se lo aplica como metodología y/o técnica con herramientas básicas, como la estandarización, las cinco S y la eliminación de las actividades que no agregan valor a los procesos, los “mudas” en japonés. Son técnicas simples y fáciles pero deben ser utilizadas en conjunto, sin saltarse ninguna etapa, en forma continua y disciplinada.
En la propia definición del Kaizen encontramos la relación planteada con las épocas de crisis. A los japoneses les cuesta entender la problemática mencionada porque, si hemos internalizado la filosofía del Kaizen y la aplicamos diariamente, los problemas se pueden prever y solucionar con pequeños pasos cotidianos que no se abandonan por ningún motivo.
Es fundamental distinguir dos momentos de aplicación de la mejora continua: el primero revela un ejercicio reciente de esta filosofía, porque aún se pueden encontrar problemas en la organización, los que deben abordarse con un PSP: proceso de solución de problemas. El segundo momento muestra una práctica robusta del Kaizen y entonces se aplica un PMP: proceso para mejorar procesos”.
El PMP debe aplicarse continuamente, como una práctica saludable y preventiva para las organizaciones, porque las fortalece para enfrentar las crisis externas. No se concibe interrumpir la aplicación de la mejora continua por ninguna causa, ya que, si lo hacemos, se pierde la filosofía que encierra este concepto y no se puede recuperar más; o sea, se tiran por la borda los esfuerzos genuinos que se realizaron para su implantación.
