Del problema a la oportunidad

 Por Aldo Montefiore (*)

Toda idea debe pasar por un filtro y son pocas las que llegan a ejecutarse. Toda idea debe pasar por un embudo: empieza por una pregunta, ésta se transforma en una propuesta y, por último, alcanza a ser un proyecto. Pero no siempre es así. En este sentido, estadísticas de la consultora McKinsey informan que sólo 30% de los proyectos llegan hasta el final.
Para llevar las ideas a su último estadio, proponemos un método conocido como las 3P. Es un esquema simple, una regla mnemotécnica para la gestión de pequeños proyectos cotidianos de nuestro negocio que ayuda a definir más rápidamente el si o no avanzar, también conocido como el go–no go point. Las 3P facilitan sacar a la luz y compartir los criterios con los que se va a operar sobre la realidad. También, el método contribuye a dar los pasos iniciales de temas más complejos como la creación de una nueva línea de productos o la coordinación de equipos de trabajo.

Proyecto vs. operación
Sin embargo, para poder aplicar este método, hay que saber distinguir lo que llamamos “proyecto” de “operación”. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto y/o servicio también únicos. Son iniciativas eventuales y específicas a diferencia de las “operaciones” que son continuas y repetitivas. Así como la operación tiene como meta “repetir y abastecer”, un proyecto tiene como meta “cambiar y mejorar”. La operación exige capacitación para hacer mejor la tarea, la calidad del output y el costo de ejecución. El proyecto, además de generar lo “nuevo”, debe cumplir un plazo deseado dentro de un presupuesto, contemplando riesgos y sabiendo que jamás se cumple al 100%.
Pero, haciendo un paso más atrás, ¿que estímulo origina un proyecto? Siempre surge de una inquietud o incomodidad y ahí se empiezan a disparar las preguntas. Para ordenar los interrogantes, es recomendable utilizar el esquema 5W + 2H (5W: what + when – who – where – why) + 2H (how + how much) los que traducidos son 5W : qué – cuándo – quién – dónde – por qué y 2H: cómo y cuánto. Dato: recorrer el proceso no lleva más de 2-3 minutos, y ahí uno predefine en cuáles de las 5W ó 2H enfocarse para arrancar.

Una vez que se respondieron las preguntas, se obtiene un primer borrador de la propuesta. Las propuestas suelen ser varias, y ahora hay que elegir algunas de ellas, seleccionándolas o clasificándolas con algún criterio, considerando nuestros recursos disponibles y variables como impacto, alcance, relación costo/beneficio, etcétera. Clasificadas y acordadas entre los participantes las propuestas “ya filtradas”, a continuación es hora de encarar los proyectos.
Llega la hora de pasar del análisis e intercambio a la ejecución. En otras palabras, llega el momento de la verdad, de buscar y generar la mejora, y transformar la realidad. Resulta vital de manera general para el conjunto o portfolio de proyectos definir los roles como el quién hace qué, cómo lo hará, cuándo lo hará. Y lanzarse a la realidad de encarar cada proyecto individualmente, definiendo las instancias de control y ajuste táctico para su mejor ejecución.
¿Cómo y por qué táctico? Es un ciclo de hacer-controlar-ajustar-hacer-controlar hasta alcanzar el resultado “aproximado” deseado. La realidad y la intervención en un sistema organizacional generan respuestas que nunca son las planeadas o esperadas. Se trata de ir de lo táctico a lo estratégico, en un permanente desarrollo de capacidades existentes, ajustándose a las necesidades y reforzando las relaciones del equipo de proyectos. Es un aprendizaje sobre la marcha y, una vez incorporado, hay que consolidarlo y multiplicarlo.
Hay que tener presente que la producción de productos y servicios nunca es individual, siempre requiere del otro. Una premisa para todo proyecto es “solo se llega más rápido, unidos se llega más lejos” y eso es lo que transforma a nuestras ideas en proyectos.
Sólo el consumo es individual, de ahí que sea fundamental tener conocimiento de las capacidades propias y ajenas, y al momento en que surgen preguntas ponerlas a prueba y aceptar el desafío de enfrentar lo desconocido. Crear es poco prolijo, es dinámico, es inestable y al final del proceso sabremos si llegamos o no.

En la coordinación del portfolio de proyectos es muy importante la figura de un líder general que esté atento y coordine las actividades en marcha. En esta línea, hoy existen muchos aplicativos para proyectos (ZOHO, Trello, Basecamp, etcétera). La idea de las 3P es comprender la secuencia y respetar los tiempos necesarios para decidir rápido qué sí hacer y qué no hacer.
Una vez elegidos los proyectos, cada uno debe considerar la idea del “líder situacional”, porque cada momento del proyecto exige distintas capacidades, con lo cual es saludable tener un liderazgo adecuado a la demanda de la realidad.
Por último, hay que tener en cuenta que las preguntas son individuales y -además- no tienen una única respuesta. Compartirlas hace que se puedan abrir una infinidad de posibilidades gracias al aporte de los demás. Una vez que esas “demasiadas” opciones generan angustia que, a su vez, coincide con escasez de recursos y de tiempo, resulta clave descartar rápidamente con criterios compartidos y tener propuestas.
Pero, los problemas son oportunidades y la mejor forma de resolverlos es considerando las capacidades existentes. A encarar proyectos de alta factibilidad de ejecución con las 3P.

(*) Fundador de Make Strategy y mentor Endeavor