Iniciativa para bajar los tiempos de respuesta del servicio de justicia

Ponen en marcha un programa para agilizar resoluciones judiciales. Es una de las metas del área de gestión de calidad del TSJ. La estandarización en ciertos procesos en la “atención en barandilla”, “despacho” y “etapa resolutiva” es uno de los objetivos

Por Carolina Klepp – [email protected]

Juzgados, fiscalías y cámaras civiles de la ciudad de Córdoba (21 en total) implementarán una iniciativa que busca mejorar el servicio de justicia “desde la agilización y control de los tiempos de respuesta, la optimización de los recursos y la revalorización de cada rol institucional”. Así lo explicó a Comercio y Justicia Carolina Granja, responsable de Análisis de Gestión Judicial del Tribunal Superior de Justicia (TSJ), al detallar el objetivo del Programa de Gestión de Calidad Judicial que involucrará en esta etapa a 200 empleados, funcionarios y magistrados.
“No se trabajará con la perspectiva de certificar normas ISO sino que tendrá un enfoque local, desde aspectos que no tienen que ver con criterio jurisdiccional sino con mejora de servicio que impacte directamente no sólo en el destinatario inmediato del servicio, como son los abogados, síndicos concursales, procuradores, sino en el usuario eventual o último que es el ciudadano”, detalló.
En 2016, el fuero Civil de Río Cuarto puso en marcha la experiencia piloto y logró buenos resultados, según evalúo Granja. En ese sentido es que se avanzó para replicar la iniciativa en Córdoba. “Allí se pudo trabajar colaborativamente desde parámetros comunes que pueden incidir en el tiempo de dar una resolución judicial”, afirmó la abogada, quien también es comunicadora social.
Uno de los logros concretos fue la “estandarización de la barandilla” para mejorar la atención. Ésta es también una de las metas que se pretenden para Córdoba.
“La estandarización no es mecanización de personas y procesos sino empezar a trabajar colaborativamente desde parámetros comunes que pueden incidir en el tiempo de dar una resolución judicial; ése es el producto último”, describió.
Para llegar a los fallos, detalló que se deben pasar por varios procesos: “atención en barandilla”, “despacho” y “etapa resolutiva”. Se buscará incidir en cada una de estas instancias.

Experiencia piloto
“En Río Cuarto se pudo estandarizar la atención en varios aspectos, desde unificar criterios de información de quien estaba atendiendo, quién estaba de turno o de feria, quién es el titular del juzgado, cuestiones mínimas que ya no necesitaban preguntarse porque estaban expuestas con cartelería externa en las barandillas. En algunos juzgados se instauró un sistema de feedback del trabajo a través de buzones de sugerencias que debían ser contestados y era insumos para la mejora posterior”, dijo sobre el primer paso.

En cuanto al proceso de despacho, detalló: “Allí los secretarios trabajaron, y siguen haciéndolo, para estandarizar modelos de decretos, que son resoluciones típicas de esa etapa”.
Sobre la etapa resolutiva, los magistrados de la ciudad del sur -la segunda jurisdicción en tamaño en la provincia- trabajaron sobre modos y tipos de respuestas comunes a brindar (no se incide sobre criterios del juez).
Granja contó que los magistrados riocuartenses “se han reunido muchísimo para estandarizar mecanismos de relación con la instancia superior que son las cámaras, con parámetros de trabajo común como son, por ejemplo, las comunicaciones que mantienen entre ellos”, graficó.
Finalmente, la iniciativa contempla visitas de observación, auditoría y monitoreo en cada juzgado y devolución de los resultados a todos los integrantes para que, con ese marco, puedan plantear futuras estrategias de trabajo.

Datos duros y percepciones
Participación de los Abogados con encuestas y reuniones

El Programa de Gestión de Calidad Judicial involucra a los abogados también. En el caso de la experiencia piloto en Río Cuarto, participaron los letrados y autoridades del colegio profesional.
Mediante una encuesta anónima de carga virtual y remota se indagó sobre todos los procesos de trabajo desarrollados en cada juzgado y cada cámara participante del programa. Sobre ellos se expresaran los abogados que litigan en el fuero Civil que quisieran responderla.
Granja subrayó que para la redacción de cada pregunta de la encuesta se dio participación al directorio del Colegio de Abogados y a todos los integrantes de los organismos judiciales participantes, “resultando un instrumento producto del consenso entre actores externos e internos”.
Otra encuesta sobre los mismos aspectos sobre los que fueron indagados los letrados fue contestada por los integrantes de cada juzgado, fiscalía y cámara. Esto permitió medir la distancia perceptual entre los destinatarios del servicio y quienes lo prestan.
También se implementó un relevamiento estadístico por proceso de trabajo dentro de cada organismo con dos indicadores principales: carga de trabajo (cantidad de causas ingresadas por integrante del organismo judicial) y capacidad de respuesta (cantidad de resoluciones dictadas por persona).
Durante el proceso hubo reuniones entre el directorio del Colegio de Abogados y los titulares de los organismos judiciales.

Participantes

El Programa de Gestión de Calidad Judicial trabajará en esta instancia con 7 juzgados Concursales y societarios, 3 Ejecutivos fiscales y su secretaría de gestión común, 4 Civiles no especializados, 2 cámaras Civiles, las 3 fiscalías de Instrucción en lo Civil, Comercial y Familia y la fiscalía de Cámara Civil y Comercial.

La implementación de esta primera etapa de mejora de gestión llevará dos meses.

Algunos indicadores a tener en cuenta

Algunos de los indicadores que emergieron de la iniciativa ya implementada en los tribunales de Río Cuarto:

1. Se trabajó en cartelería informativa básica en la barandilla de cada organismo (desde la denominación del juzgado hasta el respeto a la prioridad en la atención para embarazadas y discapacitados), así como en la identificación precisa de los agentes judiciales que se encuentran en ese momento atendiendo al letrado.

2. Se instrumentaron indicadores relativos a la atención al público: extensión de las filas de quienes esperan ser atendidos y calidad de la espera. Implementación de sencillos cambios con respuesta positiva inmediata para paliar espera (caramelos, bancos para sentarse).

3. Estandarización de requisitos mínimos para la recepción y retiro de los expedientes mediante check lists.

4. Algunos organismos implementaron el “buzón de sugerencias para el usuario”, para continuar monitoreando aspectos a mejorar continuamente.

5. Para apuntalar el “proceso despacho” se estandarizaron modelos de decretos; se acordaron pautas de respuesta claras y autosuficientes para evitar dudas que conllevan llamados telefónicos y nuevas visitas de los abogados.

6. Se repensó la organización y el orden interno de los expedientes. En algunos casos incluso diferenciándolos por colores para su fácil ubicación e identificación.

7. Se implementó un modelo único de “Planilla de acciones correctivas y preventivas” para cada organismo como una herramienta para el relevamiento sistemático de fallas y consecuente búsqueda de alternativas de mejora.