ESCUCHARSegún Claudio Pizzi –licenciado en Administración- las organizaciones de economía social necesitan, al igual que cualquier empresa, habilidades distintivas tanto en sus recursos humanos como en sus procesos. Para ser protagonistas de un nuevo paradigma deberán profundizar en temas de comercialización, marketing y management
La economía social es definida como un proceso solidario, asociado y cooperativo de hacer producción, distribución y consumo de bienes y servicios. La cita pertenece a una organización muy importante que se encuadra en lo que se conoce como tercer sector, el cual incluye las que no persiguen fines de lucro como las mutuales, cooperativas y emprendimientos caritativos.
Según Claudio Pizzi –licenciado en Administración y director de Consultoría & Capacitación www. dorbaires.com- las preguntas que hay que formular son las siguientes: “¿Este tipo de organizaciones, dada su conformación, forma de gobierno, estructura y objetivo existencial, se encuentra al final, o al principio de un camino que lleva a un nuevo paradigma?, ¿es el futuro o es el pasado, tomando en cuenta el contexto económico social y global en el que nos encontramos?”
¿Ante qué paradigma cree usted que nos encontramos en la actualidad?
En el siglo XVII, Isaac Newton definía, desde la física, el universo como “determinado”. Allí surge el “paradigma mecanicista”, en el que “el todo es igual a la suma de las partes”. La teoría de Charles Darwin, del siglo XIX, sobre la supervivencia de la especie (sobrevive el más fuerte) ha contribuido a la formación de estas ideas que sirvieron como modelo para resolver problemas en un mundo muy diferente del actual.
La teoría económica neoclásica surge de estos estudios, definiendo a los individuos como “racionales”, persiguiendo su propio beneficio. En administración, fue Frederick W. Taylor quien a partir de allí desarrolla un concepto de modelo empresarial basado en la organización científica del trabajo.
Estas ideas se encuadraban en un contexto con dos ingredientes centrales: la “revolución industrial” y el desequilibrio en el mercado, en el que la demanda era mayor que la oferta. Las empresas ponían sus esfuerzos en la producción en masa para satisfacer a consumidores poco exigentes y preparados.
Lo importante era la máquina y el logro de eficiencia en los procesos productivos. Recordemos la vieja frase de Henry Ford, que resume la idea general del viejo paradigma: “El cliente puede elegir el auto del color que quiera siempre y cuando sea negro”.
El contexto, y por ende los “paradigmas” han cambiado. Hemos pasado del tayloriano al cuántico. A entender y observar a las organizaciones como seres vivos. En medio de este cambio se encuentran las cooperativas y mutuales, cuya configuración estructural es muy particular.
Se constituyen para satisfacer las necesidades de sus integrantes. Los asociados participan con el voto, no distribuyen dividendos ni utilidades; la solidaridad es un valor presente. Éstas son algunas de sus características. Ahora bien, una parte de ellas ha entendido el proceso paradigmático que vienen sufriendo desde su fundación y decidieron “readaptarse”; otras, no.
¿Cuáles son las falencias que advierte como consultor en este tipo de organizaciones?
Como consultor externo, he observado en algunos casos específicos la desatención funcional o directamente la ausencia de temas de vital importancia en la actualidad como son los recursos humanos, la comercialización y el marketing, sumado a una exagerada dependencia del poder sindical y un consejo de administración o directorio, muy poco profesionalizado, y con escasos recursos cognitivos y de management.
Es increíble que, a esta altura del siglo y del contexto mundial, existan organizaciones que no le den importancia al capital mental.
Que sigan utilizando métodos prehistóricos de comercializar productos y servicios o no entiendan a fondo el marketing, la estrategia, el concepto de posicionamiento e identidad, y de cómo influyen estos temas en la cadena de valor y en los resultados.
Por si fuera poco, a esto hay que agregarle una estructura orientada al estilo burocrático de M. Weber del siglo XX, con rigidez jerárquica y elevadas reglas, regulaciones, más parecidas a la “insana” administración pública que a una organización privada.
Quiero resaltar sobre este aspecto, que hay organizaciones del sector público que trabajan para insertarse en el nuevo paradigma, como es el caso del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) y el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa). Y reparticiones que se encuentran en proceso, tomando decisiones en ese sentido como, por ejemplo, la digitalización de documentación o la utilización de tecnología para agilizar trámites y, de esa maneja, mejorar la calidad del servicio al usuario.
Hay mucho de lo público que funciona muy bien. Ahora, ¿cuánto de lo público o privado hay en estas organizaciones y en qué porcentaje es bueno o malo? Lo privado no es la panacea. En Argentina lo público no es sinónimo de eficiencia y lo privado está más emparentado con sobrevivir como se pueda que con la creación de un futuro sustentable. La combinación de estos factores nos da como resultado un vuelo muy bajo en temas de gestión empresarial.
Este tipo de organizaciones no puede darse el lujo de ser improductivo creyendo que una ventaja impositiva puede ser el único factor diferenciador que las mantenga a flote por el resto de la eternidad. Necesita, al igual que cualquier empresa, habilidades distintivas tanto en sus recursos humanos como en sus procesos.
Las que iniciaron el ciclo de readaptación han entendido que el siglo XXI se caracteriza por la aceleración del cambio, la multidisciplinariedad y la globalización, y que debían desechar el viejo sistema de creencias (racional y mecanicista), según el cual lo importante era el “orden, el mando y el control”.
Los que tenemos algunos años encima, vivimos en un mundo dividido por dos bloques, el socialista y el capitalista. Uno de ellos cayó por su propio peso al desconocer la esencia del ser humano, “la libertad y su capacidad de crear e innovar”.
El otro bloque genera asimetrías. No es “perfecto”, necesita de severos ajustes para llevar bienestar a toda la población mundial, no tan sólo a una porción de ella. Peter Drucker dijo: “Lo único que sabemos del futuro es que será diferente”, a lo cual podemos agregarle dinámico, complejo, cambiante e incierto.
En este orden de cosas, sería muy difícil predecir qué ocurrirá con las organizaciones de economía social, si tendrán más o menos protagonismo que en el presente.
Lo que podemos deducir es que tendrán que generar los mecanismos para adaptarse y en este terreno, es posible que deban reconfigurarse tanto desde lo interno como desde lo contextual. La visión y misión son elementos centrales de la arquitectura organizacional. Habitualmente aparecen en imágenes en la web o en cuadros colgados en alguna pared interna o pasillo de la empresa.
Estos conceptos no son elementos de decoración, deberían representar el “norte” o sistema de orientación de sus “modelos de negocios” y hablo de modelos de negocios, porque más allá de sus objetivos sociales compiten en el mercado con empresas y productos y servicios sustitutos.
Son conceptos que se pueden y deben ser medidos para entender si se está por el camino correcto o si se debe dar un golpe de timón.
¿Cómo deberían reformularse las organizaciones de economía social?
Hoy el mundo es un “sistema vivo” que requiere que aprendamos a comunicarnos con él y a aportarle los cambios que necesita. Si las organizaciones de economía social, pretenden ser protagonistas del nuevo paradigma y realizar sus aportaciones, tendrá que refundarse como estructuras vivientes.
Esto no significa abandonar el sentido solidario o alentar el fin de lucro sino el profesionalizarse. Promover las capacidades de sus miembros, generar atmósfera para el aprendizaje continuo, proponer un liderazgo lateral, abierto.
Necesitan reformular los servicios que prestan, “entendiendo y atendiendo” las necesidades de socios y afiliados actuales y futuros. Más que gestionar lo tangible, las entidades de economía social tendrán que enfocarse en “gestionar el conocimiento”, el recurso renovable que en la actualidad es considerado uno de los más importantes en la generación de valor para las organizaciones.
