Recetas para armonizar tres generaciones en la oficina

Qué están haciendo los gerentes de recursos humanos para lograr una mejor convivencia entre grupos con diferentes costumbres, modos de entender lo que significa el trabajo
y aspiraciones.

Tres generaciones conviven hoy en la mayoría de las empresas: las denominadas “Y”, “X” y los baby boomers. La armonización del clima laboral y las expectativas diferentes de los más jóvenes y adultos en distintas etapas de la vida traen dolores de cabeza a muchos de los gerentes de recursos humanos (RRHH).
Sin embargo, hay organizaciones que ya tienen estrategias para gestionar la diversidad generacional y las diseñan a medida según diferentes costumbres y modos de entender lo que significa el trabajo.
A continuación, un panorama de las recetas que están dando resultados y que fueron detalladas en una encuesta entre 190 ejecutivos de RRHH de Argentina.

En las estrategias utilizadas para lograr mantener el interés y el compromiso de la generación de los más jóvenes en la empresa predomina la flexibilidad, reflejada tanto en las tareas específicas que realiza como en el modo de hacer y estar en el empleo.
La “generación Y” (que comprende a los nacidos entre 1981 y 1999)  está  interesada en que se le ofrezcan oportunidades de desarrollo.
Según refieren los encuestados, las principales políticas de trabajo para los más jóvenes son: variación de tareas (48%), plan de desarrollo profesional (45%), horarios flexibles (45%) y autorización para el uso de redes social en la empresa (41%).

De la consulta surgen algunas acciones llamativas, como permitir la participación en la estrategia de la empresa y la posibilidad de tener un año sabático -las implementan dos de cada 10 empresas-. “Es verdad que la generación Y vive el hoy. Eso se traduce en que ellos quieren disfrutar su trabajo y no están dispuestos a hacer cosas que no les gustan en pos de una mejor posición a futuro. Ellos no están dispuestos a pagar “el derecho de piso”, eso no corre con los jóvenes, ellos no sienten que tienen que pagar un derecho. Por el contrario, ejercen los que creen son sus derechos, como por ejemplo manejar sus horarios o acceder a sus redes sociales, ya que piensan que eso no entorpece el cumplimiento de la tarea laboral. Las organizaciones tienen que adaptarse a los nuevos paradigmas que las generaciones entrantes les imponen pero nunca descuidar las necesidades de las otras generaciones”, describió Andrea Ávila, CEO de Randstad, firma de servicios de recursos humanos que hizo el relevamiento en el país.

Generación X
Las políticas para los trabajadores de la “generación X” (que abarca a los nacidos entre 1965 y 1981) apuntan al desarrollo profesional y las diferentes formas de compensación, dos aspectos valorados como “importantes” para ellos. Sin embargo, las empresas buscan armar un combo entre aspectos duros y blandos para dar forma a su propuesta de valor para este grupo.
“Las dos políticas más adoptadas por las empresas tienen que ver con aspectos semiduros y duros como ofrecer un plan de desarrollo profesional (41%) y diferentes beneficios de compensación (41%). Por otro lado, las empresas identifican otras necesidades que tiene esta generación, que van desde tener un horario flexible y utilizar redes sociales en la empresa (ambas son aplicadas por cuatro de cada diez empresas), hasta elaborar una estrategia de comunicación interna adaptada a su lenguaje y costumbres”, señala el informe de Randstat.

“Los integrantes de la generación X suelen ser los que ocupan cargos gerenciales u otras posiciones de mando dentro de las compañías, son los que están en el día a día tomando decisiones. Por lo general, llegaron a esos puestos gracias a una trayectoria en la empresa, lo que significa que la conocen y son las piezas fundamentales para que la maquinaria funcione correctamente. La ‘gen X’ finalizó su ciclo de formación académica y cuenta con la experiencia laboral suficiente como para adquirir mayores responsabilidades, buscar nuevos proyectos y descubrir horizontes diferentes, por eso son los más buscados en el mercado laboral y los que la empresa tiene que poner más atención para retener”, concluyó Avila.

Baby boomers
Un plan para que transmitan sus experiencias

Los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) no ocupan un lugar prioritario en las estrategias de gestión de capital humano de las empresas. Sólo 20% de los ejecutivos encuestados indicó que desarrollan acciones pensadas exclusivamente para ellos.
Las políticas que aplican las empresas con mayor incidencia son: la realización de reuniones de trabajo para mantener a los trabajadores mayores comprometidos y su integración a programas de mentoring, donde transmitir las experiencias a trabajadores más jóvenes o ingresantes (24%); en segundo lugar la adaptación del trabajo a sus condiciones físicas (21%) y en tercer término la oportunidad de trabajar desde el hogar (17%).